下面是小编为大家整理的解析erp实施中对管理思想认识误区（全文）,供大家参考。
解析 ERP 实施中对管理思想认识的误区“ERP 蕴涵先进的管理思想” ， “ERP 系统集信息技术与先进的管理思想于一身…” 是各企业领导刚接触 ERP 时听到最多也最心动的介绍， 但真的实施完后来总结， ERP 究竟有哪些先进的管理思想?企业实施过程中真
正用到了哪些管理思想?这恐怕连资深顾问也说不出一二来。
于是， 很多企业上了 ERP之后， 感觉到被骗了。
ERP 系统的管理思想， 从大的方面来说， 是系统的思想， 把企业经营过程所需的所有资源纳入到一个系统中进行统一调度， 有效安排。
因为在同一系统中， 数据可以共享， 也可以相互约束。
从微观层面来看， ERP 所关注的具体经营环节， 比如车间作业的下达与完工、 货物的出入库等等基本业务。先进的 ERP 系统中应用程序模块都是根据行业里“最好的经验”设计的， 但仍具有一定的灵活性， 很多管理思想都可以在系统中实现。
例如在企业实施 ERP 的时候， 既可以模拟企业原来的手工操作， 也可以采用行业标竿企业中的先进方法优化流程改造程序， 但两个指导思想下实施 ERP 后创造的效益确是天渊之别。目前大多数 ERP 项目都是借助 IT 技术， 简单优化流程， 使得企业的各项业务能在 ERP 系统中运作起来， 项目就算完成了。
这样的 ERP 系统只是利用了 ERP 的工具， 却不能真正运用ERP 的先进管理方法， 创造出最大效益。
ERP 实施中结合优秀“管理思想” 的必要性
真正要让 ERP 应用产生比较好的效益， 除了利用 ERP 的技术外， 还需要引入先进的管理理论、 思想和方法， 将先进的管理思想与管理技术结合起来， 才能最有效提升企业的管理水平。
当然这对咨询顾问提出了更高的要求， ERP 实施顾问不仅是技术人员， 更是管理人员。即 ERP 实施人员不能仅仅对系统比较了解， 更需要对企业的业务了解， 还要熟悉该业务操作下可适用的优秀管理方法， 并将优秀的管理方法灵活运用到企业中去， 提升企业的管理水平，谋求效益的提升。
因而 ERP 项目不仅是技术项目， 更是管理项目。
所以企业在实施 ERP 的过程中， 需要相应的管理变革， 即需要做一些流程优化、 组织机构和管理制度及管理方法的变革工作。
只有结合了管理方法变革工作的 ERP 实施与应用， 才能最大效度地为企业创造效益。
“管理思想(方法) ” 变革的意义
企业生产的四个主要要素：
人、 物(材料) 、 设备和方法。
假设投入同样的人、 物、 设备，而采用不同的方法进行生产操作与管理， 产出的效益是不一样的。
先进的方法带来的效益可以是不增加成本的产出。
所以， 企业管理者总想到行业标竿企业中去参观、 去学习方法， 以提升和改进自身的方法。
这里的方法包含运行体系、 标准操作、 工作方法、 管理图、 检查表等内容， 但参观所看到的东西是有限的， 只看到表象， 而不了解具体的细节。
纯粹靠自己摸索来提升和改进方法的道路是曲折的， 会走很多弯路， 并要付出更多的代价。
从管理本身来看， 管理可分为三个层面。一个层面是管理理论， 另一个层面是管理实践，还有一个层面就是介于上述两者之间的管理技术和方法， 此层面把最新的和适用的管理理论转变成可操作、 可执行的管理实践， 把世界上先进、 实用和成熟的管理理论迅速介绍和运用于所需的企业， 以提高他们的市场竞争力， 这个层面的推动者就是管理咨询公司。
管理咨询缩短了理论运用于实践的时间， 对企业的发展和企业竞争力的提高有着不可替代的作用。
对企业领导和管理人员来说， 管理咨询公司的支持， 能帮他们在管理中少走弯路， 用更系统的管理方法引领企业发展， 跳出经验思维的圈子来看问题。
聘请资深管理咨询顾问与公司各部门人员一起来改善管理方法， 是最有效的管理变革之道。
作为资深顾问一般都有 10 个项目以上的经验， 他们对不同企业的业务管理方法有较深入的研究和了解。
如果在 ERP 实施时， 把行业中比较先进的管理理论和方法应用到企业中，结合 ERP 的先进技术， 企业的管理水平就一定会得到很大的提高。
“管理方法” 改善的典型案例
由于管理方法改善为企业提高管理水平和效益的案例不胜枚举， 下面仅从制造行业普通适用的角度举例简要说明几个库存管理、 供应链管理、 及生产布局管理的实用方案。
ABC 分类库存计划管理法：
经典的 28 理论告诉人们， 20%的客户创造 80%的利润， 同样20%的库存产品需要 80%的管理精力。
这个数字告诉人们， 在仓储管理中， 并不是每一类产品都需要同等的管理关注。
在资源有限的条件下， 我们的注意力应该放在起关键性作用的因素上， 加强管理的针对性， 提高效率。
分类管理方法， 就是在上述管理思想的指导下， 对产品的重要性进行分类管理， 找出占用大量资金的少数物品， 对它们进行重点管理和控制， 而对占用资金较少的部分， 相对的管理控制得松一点。
通常， 企业根据这一原则， 将产品划分为 ABC 三类。对价值较低和价值变化很小的产品，比如 C 类， 应该维持相对较高的库存数量以避免缺货， 而对于价值变化较大、 占用价值较大的产品， 如 A 类， 则应利用节省下来的精力、
时间、 资金等资源， 集中力量进行重点分析和控制， 从而做到大量压缩库存量、 减少资金占用， 建立合理和优化的库存结构。
JIT 准时制库存管理方法：
目前人们越来越重视准时制(JIT) 库存管理制度， 许多专家将这种管理制度称之为“看板” 管理。看板管理就是利用卡片作为传递作业指示的一种控制工具， 使生产、 存储的各个环节按照卡片作业的指示， 相互协调一致地进行无缝配合， 有效地组织输入、 输出物流， 满足用户的需要， 从而使整个物流过程实现准时化和库存储备最小化， 即所谓零库存。
看板管理使用的卡片有两种基本形式：
一种是领料(传递) 卡片， 填明需要领用的原材料或者部件的名称和数量， 用以向上道工序取货; 另一种是生产卡片， 填明需要生产的零部件的名称和数量， 各道工序据此进行加工生产， 供下道工序领用。
这两种卡片随同存放材料或零部件的存料箱一起在上下两道工序之间往返传送， 在每一道工序的加工中心设置有A和 B 两个存料箱， A箱存储上道工序为本工序加工使用的零部件，B 箱存储本工序为下一道工序使用的已加工完成的零部件。
在取用 A 箱零部件进行加工时，取出放置在该箱中的领料卡片， 待 A 箱中的零部件全部用完之后， 根据本工序生产卡片的指示， 用 A 箱中的领料卡片和装满已经加工完成零部件的 B 箱， 提交相关的管理人员， 管理人员将生产卡片随同 B 箱送往存放地点， 供下一道工序领用。
如此通过看板， 依次从后道工序向前道工序拉动， 将整个物流环节协调运转起来。
JIT 与 TOC 相结合的库存管理方法：
以追求零库存作为企业的长期目标， 以寻找并改善瓶颈环节作为企业的短期目标。
对于约束环节， 在短期通过设置缓冲来解决， 在长期要找到问题的根源并从根本上解决问题， 即通过改善不断地降低库存。
企业以看板作为生产计划和控制的工具和手段， 因为应用看板能够有效抑制订货、 生产或搬运过多的部件， 以免造成浪费， 同时对各环节的进度能有效把握， 发现异常。
在不断的发现瓶颈 1-设置缓冲-解决问题-降低库存-发现瓶颈 2. . . . . . 的循环往复的过程中就可以使企业逐步向低成本、零库存的目标迈进。
联合库存管理(Jointly Managed Inventory， JMI) ：
JMI 是在 AFR(合计预测与补给，Aggregate Forecasting and Replenishment) 和 VMI(供应商管理库存， Vendor Managed Inventor， VMI) 的基础上发展起来的。
AFR 是一种比较传统的供应链库存管理方法， 它要求客户主导其分销中心及库存的管理， 是商业贸易伙伴交互作用中应用最广泛的方法， 用于预测的核心数据主要来自于销售历史数据，
AFR 缺乏集成的供应链计划， 可能会导致高库存或低定单满足率。
VMI 则要求供应商来参与管理客户的库存， 供应商拥有和管理库存， 下游企业只需要帮助供应商制定计划， 从而下游企业实现零库存， 供应商的库存也大幅度减小。
VMI 方法可以避免 AFR 的一些问题， 虽然有诸多优点， 但却缺乏系统集成、 对供应商依存度较高等问题。JMI 则要求双方都参与到库存的计划和管理中去， 供需双方在共享库存信息的基础上， 以消费者为中心， 共同制定统一的生产计划与销售计划， 将计划下达到各制造单元和销售单元执行。
JMI 可以看作是 VMI 的进一步发展与深化， 通过共享库存信息联合制定统一的计划， 加强相互间的信息交换与协调， 有利于改善供应链的运作效率， 增强企业间的合作关系。
JMI在每个企业内增加了计划执行的集成， 并可以在消费者服务水平、 库存风险和成本管理方面取得显著的效果。
成组技术法(group technology) ：
类似的零部件被分成一组， 生产这些零部件的工作由一个专门的工作单元负责。与将工作从下一个部门转移到另一个部门交给专业员工操作不同。如图 2 就显示了两种布局方式的不同：
一种是将生产一种零部件的所有机器组成一个工作中心; 另一种是按部门进行布局。
成组技术单元减少了不同操作之间的移动、 等待时间和在制品库存， 也减少了所需雇员的人数。
体现了日式生产管理方法下消除浪费的指导思想。
该方法虽然产生于美国， 但其最成功的应用却在日本。
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